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【喜迎党委年度工作会议】用好开启发展新篇章的关键一招
 时间:2018年12月26日14:54:14 来源:淮南矿工报 编辑:田庆伟
 

 ——集团公司全面深化改革综述

    改革,新时代坚持和发展中国特色社会主义的重要方略,企业实现高质量发展赢得未来的关键一招。

    2018年是集团公司深入贯彻落实党的十九大精神,全面深化改革的攻关之年。集团公司直面历史经验,总结发展规律,怀着对企业负责、对职工负责的初心,迎难而上、知难而进,涉深水、闯险滩、啃硬骨头,大刀阔斧推出系列重大改革举措,谱写了改革新篇章,汇聚起发展新动力。

    系统谋划,改革创新蹄疾步稳

    改革的本质属性和根本特征就是创新,改革推动创新、创新带动发展。面对新常态下的宏观经济形势和新一轮能源革命的新机遇、新挑战,集团公司顺应大势转变发展理念,与时俱进调整发展思路,以改革的思维谋划工作,以创新的勇气破解难题,一步一个脚印,推进内部改革,迈向高质量发展。

    革故鼎新,以新理念引领新发展。

    “坚决破除一切不合时宜的思想观念,各级管理人员要敢于自我否定,突破惯性思维,告别管理旧俗,以创新引领各项工作跨关口、上台阶。”在去年底召开的党委年度工作会议上,集团公司党委书记、董事长孔祥喜的一席话振聋发聩。

    发展是不断变化的过程,发展环境不会一成不变,发展理念也不会一成不变。面对我国经济转向高质量发展的新常态,集团公司以推进改革创新为根本动力,着力提高发展质量和效益,一年来呈现蹄疾步稳的良好态势。

    ——不唯规模不图虚名,去产能完美收官。2018年,随着潘一矿产能退出后,集团公司全面完成李嘴孜、谢一、新庄孜、潘一矿四对矿井1420万吨产能退出任务。去产能,减少了效益亏损源和安全风险点,获得中央和省级财政22.86亿元专项奖补资金,平稳分流安置3万多名职工,进一步优化了人力资源结构。去产能,集团公司将淮南本土产能退出指标置换至西部煤矿,唐家会、色连二矿分别核增产能400万吨,解决了西部煤矿产能核增问题,促使西部公司发挥规模效应,前三季度实现扭亏为盈。

    ——破除积弊,更具活力的现代企业管理体制机制初具雏形。2018年,集团公司坚持“以市场为导向、以效益为中心”的管理思想,持续推进以利润为龙头指标的考核体系,调整专项资金管理方式,推行自主经营管理,调整内部收购制度。为进一步提高企业组织管理效率,集团公司完善了“1+4”的经营预算及绩效考核体系,全面实施以问题和结果为导向的预算绩效管理模式,将绩效理念和方法深度融入预算编制、执行、监督全过程。在总结第一轮本土矿井承包经营经验的基础上,完成了本土矿井第二轮承包期(2019-2021年)经营预算编制工作,推动了基层单位经营管理由被动约束向主动约束转变。1-11月份,集团公司营业总收入、利润同比上升;本土煤炭吨煤全部成本比预算下降。

    有进有退,产业布局进一步优化。

    11月12日至14日,受安徽省发改委、能源局委托,中咨公司召开芜湖长江LNG内河接收(转运)站项目申请报告核准评估会,评估组认为该项目作为长江干线首个LNG接收(转运)站,先行先试,意义重大,一致通过核准前评估。

    能源是集团公司的主业和强项,也是企业发展的根和本。2018年,集团公司按照打造现代大型综合能源服务商的战略定位,围绕煤、电、天然气三大主业,延长产业链、服务链、价值链,有进有退,调整优化产业布局,企业发展质量进一步提升。

    ——房地产资产证券化,房地产业实现战略性退出。在房地产资产处于最好价位时,集团公司与中国信达达成股权置换。集团公司房地产业的退出,既符合党和政府关于国有企业剥离非主业房地产的工作要求,又有效防范了房地产市场不确定走势给集团公司带来的市场风险,成为省属企业剥离房地产业的典范。

    ——清洁能源成为战略性新兴产业,取得突破性进展。按照延伸能源产业链的战略部署,集团公司积极拓展天然气产业,相继获批5条总长500多公里天然气管线,拿到六安叶集、滁州明光两个城镇燃气特许经营权。与中海油合作建设的阜宁天然气电厂已经开工,滁州天然气电厂正在开展前期工作,舜新家苑康养中心天然气分布式能源站项目已经开工。尤其值得一提的是,8月份获得国家发改委关于江苏滨海液化天然气(LNG)项目核准的批复,芜湖长江LNG接收站也已经开展前期工作。与此同时,煤层气项目取得重大进展,潘集电厂也取得项目代码,省市部门已组织一期项目评审,煤电一体化战略进一步巩固。

    ——移交“三供一业”和企业办社会职能,让发展轻装上阵。集团公司抓住国家政策机遇实行“三供一业”分离移交,涉及移交对象27.26万户次,涉及地域包括淮南市、阜阳市颍上县和芜湖市裕溪口,争取 “三供一业”分离移交中央财政补助资金累计8.8亿元,2018年底能够基本完成分离移交工作。同时,移交企业办社会职能,梳理拟移交排涝泵站、堤坝、污水处理站及设施、道路及桥梁、林木林地管理等市政设施70项,稳妥做好棚改余房处置和采煤沉陷区综合治理项目收尾工作,企业得以集中精力推进向高质量发展阶段转型。

    统筹推进,提速整体改制上市
    12月10日,集团公司党委书记、董事长孔祥喜主持召开了11月份整体改制工作调度会。会议听取整体改制工作进展和经营成果分析汇报,确定了12月份整体改制重点工作,对一些具体事项进行安排部署。

    惟其艰难,才更显勇毅;惟其笃行,才弥足珍贵。面对纷繁复杂的改革任务和巨大的改革压力,集团公司主要领导亲自挂帅,一周一调度,从审议改革方案到听取改革进展汇报、从部署改革任务到指引改革方法,始终步履铿锵。作为安徽国企改革试点单位,集团公司紧紧抓住新一轮国企国资改革的“窗口期”,科学研判,迎难而上,将整体改制上市作为实现混改的最佳通道,为重资产、高负债的传统能源生产企业有效对接资本市场实现产业转型升级开辟了道路。目前,整体改制上市正在按照既定方案加速推进。

    ——提高资产证券化率,实现国有资产保值增值。赢咖娱乐注册地产与信达地产通过资产重组实现证券化,集团公司煤电主业及其他资产通过皖江物流吸收合并赢咖娱乐注册集团公司的方式实现整体改制上市,国有资本的控制力显著增强。

    ——改善资产财务状况,提升融资能力。在整体改制上市过程中,通过债转股、划拨土地作价出资、引入战略投资者等综合措施,夯实主业资产,可以大幅降低资产负债率。整体改制上市后,借助上市公司融资平台,彻底突破企业现有债务性融资渠道单一、成本高企的局面,通过实施发行股票、可转债、公司债、优先股等股权和债券融资方式,募集企业发展和项目建设所需的大量资金,企业资产负债和资本结构进一步优化,为持续健康发展提供了有力支撑。

    ——完善现代企业制度,拓展企业发展途径。通过引入外部投资者,推进公司股权多元化,优化公司治理结构,有利于完善和规范现代企业制度,扩大企业开放度和影响力。整体改制上市后企业资产的流动性增强,未来可根据资本市场情况和企业发展战略,开展重组并购,实现企业价值最大化。

    重点突破,两项改革启航开路
    2月1日,集团公司人力资源薪酬管理首次咨询汇报会召开,德勤管理咨询团队汇报了人力资源薪酬改革设计方案相关情况,分析了集团公司在人力薪酬等方面的现状及存在的问题,并就下一步工作开展提出了意见和建议。

    改革,既是披荆斩棘、过河架桥的开拓之路,也是认识不断深化、举措不断成熟的智慧之路。在全面深化改革过程中,集团公司审时度势,用发展的眼光看待管理上的不足,聘请世界一流的管理咨询公司,成立组织管控及薪酬改革领导小组及办公室,深入研究改革政策,切实加强顶层设计,通过重新梳理现有组织机构、职能定位、事权划分、管理流程、运行机制,着力破除企业体制机制上的瓶颈,为高质量发展不断注入强劲内生动力。          

    11月11日,集团公司召开干部大会,集团公司党委副书记、总经理王世森宣布赢咖娱乐注册煤业公司组建方案,标志着企业组织管控模式调整和人力资源薪酬两项重点领域改革正式启动实施。

    推进管控模式变革,集团总部由管运营、管具体事向管战略、把方向、谋发展转变——

    集团总部职能部门定位为集团公司的指挥部、监督部。下放本土煤业运营管理职能,突出总部战略引领职能,强化现代企业经营管理职能,剥离事务性和服务性业务。集团公司总部管理人员将常态化的在外跑市场、跑项目,研究政策环境和行业动态对企业经营发展的影响。

    建立集团服务支持体系,专业的事由专业的机构和专业的人来干——

    服务支持体系定位为集团公司的服务部、保障部,主要承担服务、事务、支持职能。构建集团服务支持体系,是现代大型企业集团普遍采取的管理模式,也是本次组织管控模式调整的一个创新。今后,一些通用性的业务和人员不再分散在集团总部及各下属的单位,而是由专业服务支持机构提供一站式服务,进行市场化结算,实现企业内部资源共享和优化配置。

    搭建专业经营业务板块,多元化产业实现专业化运营——

    二级板块公司定位为集团公司的事业部、运营部。集团公司战略管控下实行分类指导;各产业板块实行专业化运营,是本产业“运营指挥中心”,统筹资源调配和业务管理;下属矿井等三级公司是“生产车间”,专心做好各类生产和服务工作。各层级分工明确,各司其职,各负其责,进一步挖掘和释放了各层级经营活力和发展动力。

    完善法人治理结构,推进新旧运行体系有效转换——

    公司法人治理结构是现代企业制度的核心内容,随着整体改制上市和组织管控模式的调整,集团公司将跟进建立完善“四会一层”分级授权机制和议事规则,确保公司治理规范有序。通过集团总部与二级板块公司事权划分,建立新的制度流程体系,确保新的组织体系高效运转。

    深化人力资源薪酬改革,全面激发人力资源活力——

    搭建职级体系。打破以行政级别为基础的管理层级设置,以咨询公司设计的23个职级的方案为依据,根据企业内部干部管理、交流、晋升的需要,划分8层集团公司管理岗位层级(M1~M8)。一级管一级,一级向一级负责,管理秩序清晰规范。

    优化岗位体系。建立管理、专业技术、操作三大序列,捅破了专业系列和操作系列较低的“天花板”,打通了人才晋升通道。按照“因事设岗、以岗定责、以岗定薪”的原则制定岗位说明书,明确任职资格及岗位职责。岗位“谁能干、干什么、怎么干 ”一目了然。

    调整薪酬体系。薪酬水平设计从按级别定薪酬向按岗位、业绩定薪酬转变,从大台阶、大级别工资向小跨度、宽带薪酬转变,按照市场化、行业化和差异化设置。今后干多干少不再一个样,薪酬分配再也不煮大锅饭。

    构建绩效体系。划分单位(部门)组织绩效考核和个人岗位绩效考核,通过考核指挥棒的作用,激发干部职工干事创业的热情。

    征程万里风正劲,重任千钧再出发。

    回首2018年,集团公司全面深化系列改革,按下组织管控模式及人力资源薪酬改革“启动键”,改革步伐扎实稳健。新的一年,集团公司还将继续咬定目标不松口,按下改革“快进键”,挺进改革深水区,为推动企业向高质量发展阶段转型源源不断注入内生动力,为建设现代大型能源综合服务集团而不懈奋斗。(集改文)
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